especialização e por ser, também, uma Fundação com grande experiência na área de políticas públicas e de gestão, comprovada numa extensa e representativa lista de trabalhos realizados para instituições públicas de todas as esferas e de todas as matizes políticas e ideológicas.
Alguns exemplos de clientes que nos foram apresentados pela Finatec: Superior Tribunal de Justiça, Supremo Tribunal Federal – STF, Telecomunicações Brasileiras – Telebrás, Tribunal de Contas da União, Tribunal de Contas de Pernambuco, Tribunal de Justiça do Distrito Federal e Territórios – TJDF, Tribunal Regional Federal - TRF da 1ª Região, Banco Central do Brasil – BACEN, Caixa Econômica Federal, Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL, Governos do Estado do Acre, Amapá e Rio Grande do Sul, Ministérios da Agricultura e do Abastecimento, da Educação, da Justiça, da Previdência e Assistência Social, da Saúde, das Relações Exteriores, do Meio Ambiente, de Planejamento e Orçamento, do Trabalho e Emprego e dos Transportes.
Além de dezenas de outras instituições entre bancos, centros de pesquisa e ensino, companhias, fundações, empresas e universidades.
A dispensa de licitação para esse tipo de contrato é prevista na lei 8666 de 1993.
O artigo 24, inciso XIII da referida lei, permite ao administrador público, ao serem observados determinados critérios, a contratação sem licitação de prestação de serviços desde que as instituições, com as quais os contratos são celebrados, sejam brasileiras, ligadas à educação e à pesquisa, com comportamento ético e profissional adequado e sem fins lucrativos, requisitos atendidos pela Finatec, à época da contratação.
Quanto à participação do consultor Luis Antonio de Lima, a Prefeitura do Recife esclarece que ele atuou como coordenador técnico da Finatec.
Os contratos referidos foram sempre firmados diretamente com a Finatec e a sua execução, assim como as prestações de contas, foram apresentadas em documentos oficiais da Fundação.
Vale ressaltar que o contrato previa, em seu Parágrafo Primeiro, a possibilidade da subcontratação, permitindo à contratada, sem prejuízo de suas responsabilidades, fazer uso de apoio técnico de terceiros, sejam pessoas físicas e/ou jurídicas.
No entanto, a Prefeitura do Recife desconhece a utilização deste recurso, por parte da Finatec, e reitera que não manteve nenhuma relação contratual ou convenial com a consultoria Intercorp, nem com a Camarero e Camarero.
Os Principais resultados obtidos pela Prefeitura do Recife em função da contratação da Finatec, entre janeiro de 2002 e novembro de 2005, para implantação do processo de modernização administrativa e qualificação da gestão pública foram: 1.
Realização do diagnóstico global do modelo de gestão da Prefeitura e do seu conjunto de órgãos, envolvendo os processos e as estruturas organizacionais, a metodologia de planejamento estratégico, o sistema de indicadores, a sistemática de desenvolvimento e controle, o inter-relacionamento entre as secretarias/áreas, a concepção e o gerenciamento dos projetos prioritários, a metodologia de planejamento e acompanhamento do governo/secretarias, a administração e gestão de pessoas.
Essas atividades foram desenvolvidas através de entrevistas, debates, análise de documentos e participação em reuniões das equipes de trabalho de todas as estruturas organizacionais do governo.
Para a melhor qualidade dessa etapa foram utilizados os seguintes documentos de apoio: Programa de Governo, Plano Plurianual, Lei Orçamentária e Plano de Ação de todos os órgãos.
O resultado final da análise esteve orientado para comparar o sistema de gestão utilizado e sua eficácia para atingir as metas de governo. 2.
Realização do diagnóstico do modelo de acompanhamento, controle, análise e realimentação dos processos-chave de toda a Prefeitura.
Para a realização dessa etapa foram desenvolvidas, dentre outras, as seguintes atividades: entrevistas, análise dos materiais, seminários internos, apresentação e debate.
Essas atividades buscaram identificar a compatibilização do modelo gerencial com a dinâmica de trabalho de todos os órgãos.
Foi analisada também, a estrutura organizacional (competências, níveis hierárquicos e organograma). 3.
Consolidação da análise estratégica e organizacional da Prefeitura e suas estruturas organizacionais que delineou a proposição do modelo de gestão como um todo.
Nesse momento, foi consolidada a definição hierarquizada dos principais problemas de todos os órgãos que serviu de base para a elaboração das marcas do governo e plano de ação. 4.
Proposição de mudanças estruturais nas secretarias e demais órgãos do governo visando a adaptar seus organogramas à concepção estratégica e às necessidades organizacionais do governo e de suas áreas de atuação.
Com base no diagnóstico realizado foram propostas modificações na estrutura de alguns órgãos do governo.
Essas proposições foram construídas em conjunto com as equipes gerenciais dos órgãos envolvidos. 5.
Implantação de mudanças estruturais nas Secretarias de Comunicação Social, Assuntos Jurídicos e Finanças.
As modificações implantadas tiveram como eixo central a unificação de procedimentos em todo o governo, visando à modernização de sistemas de comunicação e relações institucionais internas e externas, eliminando retrabalhos, duplicidade de procedimentos e otimizando recursos.
De outra parte, as mudanças objetivaram a melhor alocação de atividades em áreas com níveis maiores de afinidade face à similaridade das ações. 6.
Implantação do novo modelo de gestão, com planejamento estratégico, estruturas coletivas de decisão, redesenho de estruturas e de processos, planos de ação e construção de indicadores de performance.
Capacitação e treinamento, através de seminário sobre Modelo de Gestão & Indicadores de Desempenho realizado com todos os integrantes dos Comitês de Gestão das Secretarias e demais órgãos do governo. 7.
Implantação do Portal de Gestão do governo para o acompanhamento, avaliação e monitoramento dos projetos prioritários, sistema de indicadores, aplicação do modelo gerencial e controle da execução do planejamento estratégico, tático e operacional e seus desdobramentos no Plano Plurianual e na Lei de Diretrizes Orçamentárias.
Este trabalho foi realizado através de um conjunto de reuniões com os comitês gerenciais de todas as secretarias e demais órgãos.
Nesses encontros foram problematizados e debatidos vários projetos, ações e prioridades que já faziam parte do PPA em 2002 e outras que foram planejadas em 2002.
Todo esse debate foi orientado pelas marcas gerais do governo, programa de governo e diretrizes estratégicas de ação do governo.
E coerente com a estruturação do novo modelo de gestão de cada órgão do governo. 8.
Organização e definição do novo formato da DGCO (Diretoria Geral de Compras) para uniformização e controle dos processos de licitação e contratos, para aquisição de bens e contratação de serviços.
Assessoria para encaminhar as ações do Programa de Desburocratização da Administração Direta e Indireta.
Elaboração dos novos fluxos relacionados ao processo de compra e confecção da minuta dos decretos relacionados com os novos procedimentos a serem obedecidos. 9.
Redefinição do modelo de atendimento dos órgãos do governo, com sistematização de procedimentos e integração de rotinas, divulgação de informações à população e implantação de homepage para prestação de serviços pela Internet.
Redefinição da estrutura e da política de atendimento da Procuradoria da Fazenda Municipal.
Elaboração do Programa de Qualificação e Excelência no Atendimento ao Público.
Capacitação e treinamento para as equipes de facilitadores da Diretoria de Atendimento ao Cidadão.
Elaboração de projeto de melhoria relativo ao uso e adequação de espaços físicos no edifício sede da Prefeitura, identificação funcional de Servidores, atendimento e uso dos espaços.
Desenho e redesenho dos processos relativos aos serviços em questão, de forma a movimentar Departamentos para o piso térreo do edifício sede, qualificando o atendimento ao Servidor/Cidadão. 10.
Capacitação e treinamento de recursos humanos em desenvolvimento gerencial com as equipes gestoras de todos os órgãos do governo.
Apresentação do Portal de Gestão Estratégica e a forma como essa ferramenta deve ser utilizada para o monitoramento do planejamento estratégico e para a política de comunicação de todas as áreas do governo.
Apresentação do modelo conceitual e metodológico para a implantação da Escola de Governo, voltada para a qualificação permanente dos servidores da Prefeitura.
Elaboração de metodologia para Avaliação de Performance. 11.
Implementação do conjunto das definições estratégicas (Diagnóstico Estratégico, Propósito Institucional, Estratégia de Governo, Competências Essenciais, Estrutura Organizacional e Diretrizes Estratégicas) do município, conforme a metodologia apresentada.
Esse trabalho foi desenvolvido através de seminários e reuniões com os Comitês Gerenciais de todos os órgãos.
Para o aprofundamento dessas definições também foram elaborados os cronogramas físico-financeiro de todos os projetos e o cronograma de eventos de todos os órgãos.
De posse dessas informações, o gerenciamento dos projetos de cada unidade pode ser realizado de forma a garantir a constante atualização dos prazos, resultados e demais informações necessárias.
Com a disponibilização do Portal, esse processo foi sendo gradativamente simplificado, de modo a tornar o sistema de gestão uma rotina continuada e permanente em todos os órgãos do governo. 12.
Estruturação do sistema de informações da Prefeitura, das Secretarias e demais estruturas organizacionais, com a constituição e o suporte do Portal de Gestão na Internet.
E intensificação da utilização da metodologia de gerenciamento de dados e fatos como forma de geração de informações para auxiliar nos processos decisórios e no aprimoramento dos projetos e demais ações das secretarias. 13.
Implantação e acompanhamento do sistema coletivo de gestão do governo com a forma de funcionamento e periodicidade de reuniões do secretariado, coordenação de governo, comitês de gestão das secretarias e empresas e reuniões do Prefeito com todos os secretários e presidentes de empresas.
Dessa forma o monitoramento do conjunto da gestão do governo ficou plenamente estabelecido. 14.
Implantação e acompanhamento do sistema de indicadores de performance do governo e de suas áreas de atuação, para efetivar o gerenciamento das ações e a comparação com outros municípios e/ou estruturas semelhantes.
Este trabalho ocorreu através de reuniões com os comitês gerenciais de todas as secretarias para definição dos indicadores, construção da metodologia, capacitação e treinamento dos gestores. 15.
Acompanhamento e controle do planejamento estratégico através das reuniões com os Comitês de Gestão das Secretarias e Empresas.
A pauta ordinária das reuniões avalia o desenvolvimento dos Projetos e Atividades, especialmente os estratégicos, tendo como foco o acompanhamento físico - financeiro.
São avaliados ainda os indicadores de performance, com interpretação e análise, assim como eventuais encaminhamentos.
As reuniões utilizam como ferramenta de registro o Portal de Gestão. 16.Assessoramento junto às empresas de administração indireta para resgates de recursos pagos indevidamente.
Assessoria no trabalho de definição de estratégias para aumento da arrecadação junto a Procuradoria da Fazenda Municipal e a Diretoria de Administração Tributária da Secretaria de Finanças. 17.
Assessoramento na utilização do Portal de Gestão Estratégica do governo para o acompanhamento, avaliação e monitoramento dos projetos prioritários, sistema de indicadores e modelo de gestão em todas as Secretarias, Empresas e Coordenadorias. 18.
Acompanhamento e controle do planejamento estratégico e desenvolvimento dos projetos prioritários através de assessoria aos Comitês de Gestão e estruturas de apoio (assessorias, cargos gerenciais e responsáveis por projetos) de todos os órgãos. 19.
Assessoramento e acompanhamento junto à Procuradoria da Fazenda Municipal, DTI e DAC para definir o plano de ação para cobrança da dívida ativa (custos de cobrança) e definição de fluxo de trabalhos integrados entre essas estruturas.
Definição da metodologia para apropriação de centros de custos (Procuradoria da Fazenda Municipal e Controle de Patrimônio).
Assessoria na definição do plano de ação da Procuradoria da Fazenda Municipal com a elaboração dos indicadores de desempenho (cobrança, atendimento e arrecadação). 20.
Assessoramento e acompanhamento na elaboração do processo de municipalização do trânsito.
Formatação das licitações de sinalizações gráficas e semafóricas da Companhia de Trânsito e Transporte Urbano.
Preparação de manuais de sinalização vertical e horizontal para definir padrão de placas e letras e em que situações utilizar cada modelo, junto a CTTU.
Avaliação e apresentação de subsídios no debate com o DETRAN para a forma de custeio das multas de trânsito.
Elaboração de proposta para instalação de parquímetros.
Assessoria no estudo do acesso à Boa Viagem e no planejamento da distribuição do efetivo de agentes de trânsito (guarda municipal) das regiões da cidade e seu respectivo plano operacional.
Elaboração do manual da fiscalização para os agentes de trânsito e de um plano de comunicação voltado para o processo de municipalização do trânsito.
Acompanhamento e análise no processo de regulamentação do transporte clandestino.
Assessoramento e acompanhamento na implantação da Oficina de educação no trânsito, com os assessores da CTTU.
Construção da política de educação no trânsito para os cenários 2003 e 2004. 21.
Assessoramento na definição da nova estrutura organizacional da Secretaria de Política de Assistência Social, com foco na regionalização dos serviços e dos equipamentos.
Assessoria na definição da estrutura organizacional do Instituto a ser criado para substituir as atividades ora desenvolvidas pela LAR (Legião Assistencial do Recife).
Definição de fluxos e responsabilidades dos principais processos do Comitê Gerencial da Secretaria da Política da Assistência Social. 22.
Reestruturação do Gabinete do Prefeito para acompanhamento do modelo de gestão do governo, dos projetos prioritários e dos planos de ação de todas as Secretarias, Empresas e Coordenações.
Trabalho realizado através de reuniões para definir a forma de monitoramento e avaliação dos trabalhos de todas as áreas.
A estruturação dessa metodologia é fundamental para orientar a agenda dos fóruns gerais de coordenação (Secretariado e Coordenação de Governo) frente aos temas gerenciais que devem ser abordados (cronograma físico-financeiro de projetos, resultados dos indicadores, cumprimento da agenda de reuniões e desenvolvimento das políticas públicas nas diferentes áreas). 23.
Definição de parâmetros e metodologia para o gerenciamento da política de tecnologia de informação (controle e falhas, desenvolvimento de sistemas, controle de atendimento, política de segurança). 24.
Planejamento, organização e condução do processo de definição do foco do trabalho da gestão para os dois últimos anos, com ênfase na seleção dos projetos prioritários do Governo, que culminou com um seminário de dois dias para o Secretariado Ampliado.
Todos os projetos foram desenvolvidos com o recurso do Portal de Gestão, o que facilitou sua padronização e análise.
Para a realização desse trabalho, a base adotada foi a Lei Orçamentária 2003, na qual constam os principais projetos atividade que deram a base para a definição das ações estratégicas do governo.
A esses projetos foram acrescidas outras prioridades, conformando o foco da gestão para o biênio 2003/2004. 25.
Análise do orçamento 2003 com vistas a compatibilizar a disponibilidade de recursos para a implantação dos projetos estratégicos do governo.
Esse trabalho envolveu a definição da metodologia de coleta de informações, digitação dos dados coletados, assessoria ao Conselho de Política Financeira na preparação das informações e simulações de valores.
O trabalho ocorreu através de diversas reuniões com a equipe técnica da Prefeitura, com a Assessoria do Gabinete do Prefeito e com a Coordenação de Governo.
A análise do orçamento é uma etapa indispensável do planejamento estratégico porque auxilia na redefinição dos recursos voltada para as ações prioritárias do governo. 26.
Planejamento e acompanhamento das pesquisas de opinião, apresentação e definição dos desdobramentos em ações de gestão e de comunicação.
Acompanhamento da aplicação da pesquisa qualitativa.
Assessoramento na elaboração de roteiros e questionários.
Apresentação e análise das informações da pesquisa qualitativa.
Assessoramento no planejamento estratégico de comunicação na área de publicidade com base nos resultados das pesquisas.
Elaboração de propostas para incrementar o plano anual de mídia contemplando rádio, TV, jornal e mídia direta; peças de comunicação para jornal e o roteiro dos comerciais de rádio e televisão. 27.
Elaboração e apresentação do modelo conceitual de Descentralização Regional.
Este trabalho foi embasado no diagnóstico realizado em todas as áreas do Governo, tanto da Administração Direta, quanto da Indireta, para identificar a existência de estruturas físicas, de pessoal e ações regionalizadas e integradas.
Elaboração e apresentação do modelo conceitual de implantação das Praças de Atendimento regionais e o programa de capacitação dos servidores. 28.
Elaboração e implantação de Reforma Administrativa que atingiu todas as estruturas da Prefeitura, tanto da Administração Direta, quanto da Indireta.
Este trabalho foi realizado com a formulação de uma proposta inicial para padronizar as estruturas, acabar com duplicidade de atribuições e com o retrabalho, adequar as estruturas às demandas da população, ao momento do processo de modernização administrativa.
Num segundo momento, a proposta básica foi discutida com todos os Comitês Gestores e levada para validação pela Coordenação de Governo.
A Reforma criou três novas Secretarias: Gestão Estratégica e Comunicação Social; Habitação e Direitos Humanos e Segurança Cidadã.
Mudou o perfil das Secretarias de Coordenação Política de Governo; Planejamento Participativo, Obras e Desenvolvimento Urbano e Ambiental; e Ciência, Tecnologia e Desenvolvimento Econômico.
Unificou o comando das estruturas de Assistência Social.
Agregou à Secretaria de Saneamento, a autarquia Sanear.
Deu nova dimensão a Autarquia de Previdência, incorporando o atendimento à Saúde dos Servidores.
A Reforma foi aprovada pela Câmara de Vereadores e implantada.
A Prefeitura do Recife deixa claro que o contrato de prestação de serviços com a Finatec foi público e atendeu aos requisitos de forma satisfatória. É notória a eficiência administrativa e a modernização dos equipamentos e atendimento ao público em diversas áreas da municipalidade.
Um fator importante que é percebido pelo grau de satisfação demonstrado em pesquisas de opinião, onde a gestão tem um alto índice de aprovação.
A Prefeitura do Recife assegura ainda que o trabalho desenvolvido foi realizado dentro das mais criteriosas avaliações e dos princípios éticos e morais que são inerentes à administração pública".
Atenciosamente, Ruth Vieira Coordenadora de Comunicação Social Secretaria de Gestão Estratégica e Comunicação Prefeitura do Recife A propósito da matéria “Contrato sob Suspeita” (Época, edição nº 510), informamos que a Prefeitura do Recife prestou todos os esclarecimentos sobre o caso por meio de respostas a um questionário enviado por e-mail pelo repórter Wálter Nunes.
Mas sequer uma palavra da administração municipal foi utilizada no texto assinado, entre outros, pelo próprio Nunes.
Mais estranho ainda foi a publicação de um infográfico, (“Repasses suspeitos”) onde, aí sim, a Prefeitura do Recife é citada.
Em nome do bom jornalismo praticado pela revista Época e da liberdade de imprensa – que, em tese, também vale para quem não dispõe de veículos comerciais de comunicação – solicitamos a publicação deste preâmbulo e da nota abaixo: “A Prefeitura do Recife vem a público esclarecer de forma transparente e definitiva, o processo de contratação de serviços de consultoria da Fundação de apoio da Universidade de Brasília - Finatec.
Com o objetivo de atualizar, capacitar e modernizar a gestão pública municipal, profissionalizando o seu conjunto de gestores, dotando-a de uma nova estrutura adequada e eficiente para prestar serviços e realizar obras de qualidade, a Prefeitura do Recife contratou a Finatec com dispensa de licitação no período de janeiro de 2002 a novembro de 2005, no valor de R$ 19.875.568,00 referente a três contratos.
A escolha pela Finatec se deu por sua notória